Competitividad basada en cooperación

En pleno siglo XXI, nadie discute las ventajas y oportunidades que aporta a las empresas mantener alianzas con terceros, incluso si estos son competidores. Una empresa puede ver cómo tareas arduas cómo la internacionalización, crecimiento en épocas de crisis, reducción de costes, mejora de márgenes, ofrecer productos o servicios de más valor añadido, pueden ser más llevaderos en alianza de otras empresas.

Ahondando un poco más en esta necesidad de cooperación, podemos concluir que no es una figura nueva, sino que lo que ha cambiado es el alcance de esos modelos de cooperación. Hace algunas décadas, hubo una primera fase de cooperación, que surge cuando las empresas se dan cuenta que no lo pueden hacer todo “in house”, y no pueden ofrecer productos o servicios en las cuales no se sienten especialistas, porque además de no hacerlo bien, no son competitivas. Para ello, en una primera fase, recurren a la subcontratación pura y dura.

Imagen1Algunos años después, ante la necesidad de afrontar retos más grandes y no exentos de dificultad, nacen otros modelos de colaboración, que requieren más confianza, más sintonía, y una más estrecha  cooperación empresarial. Como muestra de ello, firmas medianas o grandes, se alían para concurrir ante determinado concurso,  al estilo de las UTE (Unión Temporal Empresas) en la construcción.

A partir del año 2000, estos modelos de cooperación dan un paso más, y esa competitividad basada en la cooperación se ha convertido en que “el grande se come al pequeño”. En los actuales modelos de estrategia empresarial, es repetitivo leer que grandes empresas crecen por la compra o absorción de colaboradores o competidores. La compra puede realizarse tras previa crisis de algún competidor, tras una  “Joint Venture” inicial,  la típica OPA , o la mera e impersonal compra de acciones en los mercados de valor para dominar el Consejo de Administración de una competidora.

Y ante esto me pregunto: ¿no estaremos dejando a un lado las bondades de la colaboración empresarial en aras de una mejora de competitividad y de un aprendizaje  mutuo, para volver a integrar todos los procesos, productos y servicios en el llamado modelo  “in house” con los peligros que ello conlleva?. ¿No se convertirán esas pequeñas y ágiles empresas en una pieza más de un mastodóntico puzle?. ¿No estaremos frenando las ganas de muchos emprendedores de plantar cara  al competidor más grande, y limitando así su potencial de superación?.

Como además estos procesos se acometen en tiempos  de bonanza económica, y con el consiguiente incremento de valor (bursátil o no), real o ficticio de las absorbidas, en el momento de un cambio de ciclo, muchas empresas se encuentran sobreestructuradas y con dificultades de moverse con agilidad a las cambiantes necesidades del mercado, enfrentándose a su paulatina desaparición en un breve periodo de tiempo.

No siempre el tamaño es sinónimo de competitividad, ni colaboración debiera ser tan a menudo sinónimo de absorción.

 

Jon Urzelai, MBA MONDRAGON 2016

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