Dime qué Consejo (Rector) quieres y te diré quién eres

Fruto de la crisis económica actual y los evidentes fallos en los mecanismos de gobernanza a los que hemos asistido (de forma especialmente notable en el sector financiero) ha surgido un debate bastante potente sobre los resortes de poder en las organizaciones. Todo ello ha llevado a iniciativas realmente interesantes como el documento sobre buen gobierno corporativo desarrollado por una comisión de expertos nombrados por el gobierno central. Texto realmente interesante que repasa y actualiza el funcionamiento de la Junta General, el derecho de los accionistas, el Consejo de Administración, etc.

En un nivel aún más global destaca el eco que está adquiriendo la investigación sobre buen gobierno que lleva años protagonizando Jay W. Lorsch y que ha plasmado en su último libro “The Future of Boards“. En términos muy generales el problema que subyace casi siempre en estas reflexiones es el equilibrio de poderes entre los gestores (gerentes, CEO, directores generales, etc.) y los propietarios o consejos de administración.

En el entorno cooperativo, y sobre todo en relación al affair FAGOR, también ha surgido el mismo debate en este caso centrado en el papel de los Consejos Rectores. En este sentido, me ha parecido muy conveniente acudir a las aportaciones que Chris Cornforth lleva años haciendo desde la Open University Business School y especialmente a su monográfico “The Governance of Co-operatives and Mutual Associations: a paradox perpective

La labor sustancial de este trabajo radica en el examen de diversas teorías que abogan por una filosofía diferente del Consejo Rector. Cada una de ellas apuesta por un tipo de consejo que, lógicamente, marca el por qué y el cómo de sus funciones. Las teorías existentes a día de hoy, según siempre el autor, serían seis:

  • Modelo democrático: La premisa básica del modelo es que el consejo debe ser un “espejo” en el que se reflejen las convicciones, anhelos, necesidades, etc. de la mayoría de los miembros de la organización para establecer así una dirección de la empresa sustentada en la “visión” del mayor número de personas posible.
  • Modelo de conformidad: Bajo este modelo se presume una divergencia de intereses entre los “managers” y los propietarios del negocio por lo que la función principal del consejo sería controlar los comportamientos y resultados finales de los gestores. Por lo tanto, en los miembros del consejo es deseable una actitud reactiva que demanda atención por lo detalles y un escrutinio cuidadoso de los datos.
  • Modelos de colaboración: Bajo este modelo, contrariamente al anterior, se entiende que los gestores hacen un buen trabajo a la hora de defender los intereses de los propietarios. El objeto principal del consejo sería sumar valor aportando ideas, perspectivas, consejos, oportunidades, etc. al trabajo de los gestores. Por lo tanto en el órgano deberían estar las personas más capacitadas, creativas, etc. independientemente de si están dentro o fuera de la organización.
  • Modelo de cooptación: El punto de partida central de esta corriente es que el consejo tiene la función principal de mantener buenas relaciones con los “Stakeholders” claves de la organización. Por lo tanto, lo que debería primar entre los miembros del consejo es la influencia y referencialidad ante terceros determinados que a su vez son fundamentales para los resultados de la empresa.
  • Modelo de Stakeholder: Bajo esta teoría se asume que la organización es responsable de sus actos y resultados no solo ante sus propietarios y trabajadores sino también antes otras instituciones que consecuentemente tienen que tener su lugar en el consejo y en sus procesos de decisión.
  • Modelo “sello burocrático” (originalmente en inglés “rubber stamp”): Según esta perspectiva, los consejos no tienen ni el tiempo, ni los medios, ni el conocimiento, etc. para tomar parte en la gestión o control exhaustivo de la compañía. Por lo tanto, en tiempos de “normalidad” se deben limitar a dar el visto bueno a las acciones de los managers mientras que en los momentos de crisis y falta de confianza tienen un protagonismo esencial al propiciar la caída de los gestores y la elección del relevo de los mismos.
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¿Cómo es el Consejo Rector de tu empresa? (ejemplo ficticio en una compañía)

Como es fácil de intuir los acercamientos que buscan los modelos son excluyentes entre ellos en gran medida. Así, la representatividad democrática no es siempre compatible con la meritocracia propia de un gobierno de expertos o con el grado de influencia sobre stakeholders externos a la organización. De forma similar el control que prima en el modelo de conformidad es difícil de compaginar con la colaboración estratégica que defiende el modelo de colaboración…y así podríamos seguir identificando “tensiones” un largo tiempo.

Para Chris Cornforth un consejo debería buscar un equilibrio entre los distintos modelos o aproximaciones para explotar las fortalezas de cada uno. Dicho de otra forma, a la hora de elegir consejos la clave reside en la diversidad del mismo. Personas más “controladoras” pero también otras que sirvan más de inspiración; personas con la legitimidad de representar a los de dentro pero también personas que traigan experiencia, expertise y buenas relaciones con agentes clave desde fuera de la organización,  personas muy cercanas a los gestores pero también lo suficientemente alejadas para romper con ellos cuando desaparece la confianza…

Alguien duda de que, como ante tantas y tantas cosas, la propiedad de la diversidad es la clave del éxito.

 

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