El reto de contar con empresas competitivas requiere una visión holística

La necesidad de contar con empresas competitivas no es discutible, independientemente de la visión que cada uno tenga de la economía, la sociedad, la internacionalización etc… Cuando las empresas pierden competitividad, lo notamos directamente en empleo, recaudación fiscal… Y al final terminamos siendo menos ricos, y eso, por desgracia, lo notamos todos.

Sin embargo, llegar a “Ser competitivo” (el título del célebre libro de Porter), es complicado. Entre otras cosas debido a que cada empresa debe de encontrar su “ruta”, no sirviendo la misma receta para todas las empresas. Se ha escrito mucho sobre este tema, y hay muchas perspectivas desde donde abordar el tema. Pero en última instancia será el mercado el que valore si realmente hemos conseguido o no el objetivo.

El cómo gestionar las empresas es un aspecto clave de su competitividad, considerando la misma desde una visión global, holística. En mi opinión en demasiadas ocasiones el acercamiento es demasiado parcial, fijándonos en los aspectos que nos gustan, nos atraen de un Modelo, pero sin profundizar en los “costos”, no sólo económicos, del mismo.

Gary Hamel, uno de los autores más brillantes a nivel mundial en temas de management, lleva muchos años investigando y divulgando nuevas formas de gestionar empresas que ayuden a mejorar su posición competitiva, a que cada una de ellas desarrolle su vía particular a la competitividad. Sus libros (Compitiendo por el Futuro, Liderando la Revolución, El Futuro del Management y Lo que Ahora Importa), son referencias esenciales al analizar bibliografía experta en estas materias.

En su último libro, Lo que Ahora Importa, Hamel ilustra sus propuestas en base a dos casos muy interesantes: W.L. Gore & Associates y Morning Star, dos exitosas empresas norteamericanas con Modelos de Gestión muy innovadores. Hamel nos anima a conocerlos y a aprender de los mismos. En ambos casos concluye que las empresas sean competitivas conlleva que los trabajadores también lo sean, y ello supone que todas las personas deben de involucrarse en la gestión.

En el caso de W.L. Gore, destaca la idea de “gestionar sin jerarquías”…. No hay títulos, ni jefes, ni jerarquías, y a pesar de ello, o quizás por ello, “en más de cincuenta años nunca ha tenido pérdidas”. Ante esta situación, Hamel cuestiona a Terri Kelly, Director Ejecutivo (esta figura sí existe), sobre el por qué otras empresas no les han imitado. Realmente no responde directamente a la pregunta, destacando, no obstante, tres aspectos claves para el desarrollo de su Modelo que no suenan a muy innovadores (aunque sí complicados en su desarrollo): que los valores estén engastados en la compañía; una evaluación seria del modelo de liderazgo y ser claros acerca del equilibrio de poderes.

Sí es más explícito el Director Ejecutivo cuando Hamel le plantea que el Modelo de la empresa “suena como el paraíso del vago”. Señala abiertamente que en la empresa “todos saben que serán evaluados por sus compañeros y que su compensación dependerá de esta evaluación. La presión de los compañeros es mucho más poderosa que la que se ejerce de arriba hacia abajo”. En general a un asociado lo evaluarán veinte o treinta compañeros, y en función de esa evaluación se elabora una clasificación general, del primero al último, de esos asociados en particular, que conlleva que al fijar las compensaciones se asegure que haya una agradable pendiente en la curva salarial que conlleve que cada las personas que hacen las mayores contribuciones ganen también más dinero. Terri Kelly concluye que el proceso es duro, pero asegura que se reconozca el verdadero talento. El objetivo final es “unir a los mejores cerebros”.

El Modelo suena bien, pero la competitividad entre las personas es máxima. Aunque no lo señala expresamente es previsible pensar que las personas que permanentemente estén en los últimos puestos de esos rankings no durarán mucho en la empresa.

En el caso de Morning Star, una empresa dedicada al sector del tomate en conserva, el secreto de su éxito según Hamel se encuentra en “la creencia ferviente de la compañía en la autogestión”. Anualmente cada empleado establece su “carta de entendimiento para colegas”, donde detalla las acciones específicas que un empleado debe emprender para cumplir su misión, y la misma debe ser negociada con los colegas que se ven más afectados por su trabajo. Y a partir de las mismas se da gran libertad a los trabajadores, se les empodera en su acción. Ello no significa que “todos sean iguales”, dentro de cada sección algunos serán más reconocidos que otros y su compensación será así mismo diferente.

Morning Star es una empresa de éxito con una envidiable evolución en los últimos años. Pero tampoco es un Modelo “fácil”. Hamel destaca que no todo el mundo es apto para el Modelo (en torno a un 50% de los contratados “senior” se marcha al cabo de dos años), es difícil conseguir que los colegas se sientan recíprocamente responsables de sus decisiones (y si los colegas eluden esa responsabilidad la autogestión puede convertirse rápidamente en una conspiración de mediocridad “te haré las cosas más fáciles si haces lo mismo por mí”), limita el crecimiento de la compañía (hacer que las personas actúen adecuadamente conlleva un mayor tiempo de aprendizaje) y por último es más complicado realizar el seguimiento del crecimiento personal en la empresa.

Son dos Modelos de éxito. Canciones con una música bonita, pero quizás con letra difícil. Hamel lo define como “un almuerzo barato, pero no gratis”. En el siguiente video podeis ver una corta entrevista con el fundador de la compañía The Morning Star Company, Chris Rufer que le hace el propio Gary Hamel.

Ondo izan.

Fermín Garmendia

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